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sERigRaFÍa

sERigRaFÍa SMED ofrece cinco grandes ventajas: ma-

yor productividad (un menor tiempo de
preparación de la máquina significa mayor
disponibilidad de tiempo de producción
activo), mayor calidad (menos ajustes
significa menos material dañado y por
acumulen cosas, desde insumos de oficina la operación, pero un aspecto tan sencillo lo tanto menos inventario almacenado),
(plumas, lápices, notas adhesivas..), de pro- como es no encontrar las cosas que ne- menor costos (sobretodo en costos de
ducción e incluso maquinaria, que muchas cesitamos para realizar un trabajo puede almacenamiento y materia prima), mayor 23
veces ocupan espacio y no cumplen nin- ocasionar retrasos en los procedimientos flexibilidad (se puede planificar la produc-
gún propósito. Un ejemplo claro puede ser de hasta horas. ción de acuerdo a las necesidades de cada
las bodegas. Lo primero que hay que hacer Aplicar las 5s a la planta es una tarea momento o cliente) y finalmente aumen-
es clasificar todos estos productos para po- que parece sencilla pero requiere de un tar la competitividad (clientes satisfechos
der distinguir qué es necesario guardar y trabajo en equipo de todos los días. Sin ya que sus necesidades son cubiertas al visióndigital
qué se puede desechar para poder ocupar embargo, una vez que se vuelve una ruti- 100% de acuerdo a sus especificaciones y Octubre 2016
el espacio disponible lo más eficazmente na, los beneficios del esfuerzo son visibles. presupuesto).
posible. Lo más importante es que éstas 5s son la Como habíamos mencionado, el ob-
La segunda S, Seiton, significa ordenar u base para la metodología SMED. jetivo de SMED es lograr que el tiempo
organizar. Una vez que hemos distinguido La metodología SMED nace hace más entre que se acaba de producir el último
lo que necesitamos y lo que no, organi- de 50 años en la planta de producción de elemento de una línea y se produce el
zar significa identificar un lugar para cada la compañía de automóviles japonesa To- primer elemento de la siguiente línea que
cosa y siempre mantenerla ahí. Esto aplica yota ante la necesidad de acelerar el proce- cumpla con los estándares de calidad sea
a cualquier departamento de su empresa: so de cambiar el troquel de la línea de pro- menor a diez minutos. Aunque muchas
oficinas, fábrica, planta. Es vital poder llegar ducción entre un modelo de coche y otro veces se logre este tiempo sólo en cam-
a un lugar y poder distinguir visualmente ya que se tardaban, en promedio, cuatro biar los troqueles, lo difícil es llegar a pro-
qué hay y qué no hay. En teoría parece fácil, horas en hacerlo. Después de seis meses ducir la primera pieza que cumpla con los
pero requiere de mucho tiempo y esfuerzo de aplicar exitosamente la metodología estándares del departamento de calidad;
poder hacer de esta práctica un hábito en SMED, se logró reducir a 90 minutos. Lo in- estos pequeños ajustes son los que nor-
todos los niveles de la organización. creíble es que, después de tres meses adi- malmente se llevan más tiempo.
La siguiente S es Seiso, o suprimir la sucie- cionales de estudio y seguir mejorando las La metodología SMED, se podría resu-
dad. Mantener las áreas limpias suena un prácticas, se logró reducir a tres minutos. mir, a grandes rasgos, en dos conceptos:
concepto que damos por sentado, pero es La forma tradicional de reducir costos definir y medir. El primer paso es crear y
una tarea que requiere de esfuerzo diario promueve la producción de más partes entrenar un equipo de trabajo. A conti-
para poder estar al nivel de la metodología para reducir los costos fijos por unidad, nuación se realiza un mapeo del proce-
japonesa. sin embargo, en la realidad estos costos so, se mide la situación inicial (la cual se
Seiketsu, estándar, es el siguiente paso y aumentan debido a corridas más peque- puede hacer a través de la grabación de
probablemente uno de los más importan- ñas. Muchas fábricas han dominado este videos y tomar el tiempo de preparación
tes. Ya que logramos tener las cosas que proceso de automatización de procesos del producto), analizar la situación actual
necesitamos, en su lugar, correctamente al grado de poder producir miles y miles (incluyendo separar las actividades de
identificadas y en el espacio limpio, el si- de partes durante días enteros. El proble- preparación interna y externa), mejorar
guiente paso es respetar los procedimien- ma ocurre cuando el mismo cliente pide los procedimientos al convertir las activi-
tos establecidos. Al momento de redactar el mismo número de piezas pero en co- dades de preparación internas a externas,
los procedimientos es importante contar rridas más pequeñas y no quiere pagar documentar la intervención mejorada,
con un manual por escrito de todo para más al no entender que el tiempo que controlar, estandarizar, analizar y continuar
que cualquier pueda tener fácil acceso a él se pierde en cambiar los troqueles para las mejoras.
en el caso de no saber exactamente qué cambiar de corrida significa un aumento
hacer ante una situación inesperada. en tiempo muerto y por ende aumenta el 1-Conformación del equipo
Finalmente, Shisuke se refiere a la dis- costo. Las fábricas se ven con el reto de se- El primer paso es crear y entrenar un equi-
ciplina necesaria para cumplir los cuatro guir manteniendo los costos bajo control po de trabajo. Muchas veces, al empezar
anteriores pasos. Es muy fácil que ante la y cumplir con las especificaciones de los a implementar nuevas estrategias de cam-
presión de terminar las cosas rápidamente clientes cada vez más exigentes. bio, se toma en cuenta únicamente la opi-
o en un momento de estrés, no dejemos Aquí es donde SMED entra en juego. nión de gerentes o supervisores. Sin em-
las cosas en el lugar en el que corresponde, Además de que el aumento de costos bargo, es recomendable contar con una
por ejemplo. Esto genera que el siguiente está relacionado con la producción de visión externa al área. No necesariamente
equipo o persona que las quiera usar no corridas más pequeñas, también aumen- tiene que ser gente externa a la compañía,
las encuentre y pierda valioso tiempo en tan porque existen sistemas adicionales sino que puede ser personal de otros de-
buscarlas. Es muy difícil ya que muchas para administrar el inventario; costos tan- partamentos que puedan aportar ideas
veces nos dejamos llevar por la presión de to de mantenimiento como de personal. nuevas y ayuden a romper paradigmas.