Una de las conclusiones más provocativas de la revolucionaria investigación sobre las ventas realizada por el conductualista Neil Rackham fue la identificación de la profunda diferencia entre ventas “complejas” y “simples”. Si bien actualmente la diferencia entre las dos parece obvia, Rackham fue inicialmente considerado un “hereje” por líderes de ventas y negocios y su trabajo fue rechazado por varias casas editoriales—a pesar de que estaba basado en una gran cantidad de datos empíricos.
Pero la investigación de Rackham, plasmada en los libros SPIN® Selling y Major Account Sales Strategy™, probó ser acertada y ha resistido la prueba del tiempo. Las ventas complejas no son simplemente ventas pequeñas decretadas como mayores. Actualmente sus atributos incluyen “grandes” decisiones, múltiples instancias de toma de decisión, ciclos de venta largos, inversiones financieras significativas y criterios de decisión intrincados. Lo que pocos vendedores reconocen hoy, es que la venta compleja ha sufrido una transformación dramática.
Hacia la mitad de la década de 1990, el producto y/o el servicio era lo que hacía la diferencia. El foco principal de un vendedor era atraer la atención del cliente hacia cómo el producto o servicio producía beneficios para el cliente. Desafortunadamente, una combinación de fuerzas como la globalización de los mercados, la administración de la cadena de suministro, estrategias de compra y el explosivo aumento de la información disponible para el cliente a través de Internet, ha erosionado enormemente la capacidad de las compañías para mantener la diferenciación de productos y/o servicios.
La pregunta es, ¿y ahora qué? Todo vendedor sabe que sin alguna forma de diferenciación, la venta rápidamente se degenera en una guerra de precios tipo comodity. Si los clientes perciben tan poca diferencia entre las ofertas que están dispuestos a escoger sólo en base a precios, ¿cuál es entonces el papel del vendedor profesional? La respuesta, para ser honestos es, ninguno. A menos que los vendedores reconozcan cómo ha cambiado la venta compleja —y estén preparados para adaptarse a ese cambio— es muy probable que su trabajo desaparezca. En el ambiente de negocios de hoy, ninguna compañía necesita una máquina de cotizar que camine, hable y cobre sueldo.
En compañía tras compañía, encontramos gerentes de ventas que aún enseñan la importancia del conocimiento de producto y del sondeo de necesidades en torno a las características del producto. Pero, eso ya no consigue vender. Los clientes pueden ahora acceder a toda la información que necesitan sin interactuar con un vendedor; y con tantas organizaciones ofreciendo el mismo conjunto de productos y servicios, los clientes perciben poca, si es que alguna diferenciación entre las ofertas en competencia.
Entonces, ¿cómo diferenciarse? Si usted desea competir con algo más que el precio, usted debe enfocarse no sólo en lo que vende, sino más bien en cómo lo vende. En los mercados de hoy, el valor para el cliente no reside en productos o en los servicios, sino más bien en la forma en que esos productos y servicios son adquiridos.
Adaptarse a estas nuevas condiciones de negocio requiere que los vendedores se alejen de simplemente comunicar información acerca de sus ofertas y, en su lugar, entreguen percepciones que los clientes no puedan encontrar en ningún otro lugar.
En el caso particular de la industria gráfica ha cambiado tanto en los últimos años, que se ha visto orillada a innovar y darle un valor agregado al producto para no quedarse estancada. Ahora hay muchas formas de darle un plus a nuestro servicio. Usted puede ofrecer en su imprenta el trabajo de diseño gráfico, fotografía, empaques más novedosos, o con acabados especiales, según sean las necesidades y exigencias del cliente. Aquí el limite es el cielo, pues mientras esté ofreciendo un producto personalizado estará haciendo la diferencia en el mercado y lo pondrá a competir no solo con más impresores, sino que lo pondrá a la altura de una agencias de publicidad.
La intención, pues, es que usted haga, por así decirlo, de una simple postal digital, una posibilidad para que el huésped en un hotel, tenga la opción de cargar una fotografía de sus vacaciones y se la pueda llevar a casa “Personalizada” o en el caso de un empaque para “X” producto, busque terminados nuevos, etiquetas que lo diferencien de su competencia o acabados en el envase que ayudarán a destacarlo en el punto de venta.
Por muchos años, Huthwaite ha estado conduciendo una investigación en torno al concepto de “valor”. Ellos examinaron miles de transacciones que compartían una característica común; en cada caso, el cliente reportó haber visto poca diferencia entre ofertas en competencia, y sin embargo seleccionó una de las opciones de más alto precio. Al examinar estas transacciones, los datos revelaron que los clientes han redefinido lo que ellos “valoran”—aquello por lo que están dispuestos a pagar un sobreprecio para poder obtenerlo. Además, la percepción del cliente sobre el valor extraordinario fue el resultado de cómo se les vendió, no de qué se les vendió.
En suma, los clientes reportaron que cada una de estas transacciones involucró uno o más de los siguientes “Generadores de Valor” en el proceso de ventas:
1. El vendedor hizo ver al cliente un Problema No Reconocido que el cliente o su organización estaba experimentando.
2. El vendedor planteó una Solución Inesperada para los problemas que el cliente o su organización estaba experimentando.
3. El vendedor creó o reveló una Oportunidad No Vista para el cliente o su organización.
4. El vendedor sirvió más que solamente como proveedor de productos y/o servicios; adoptó un rol de Agente de Capacidades. Específicamente, puso a disposición del cliente todo el rango de capacidades de la organización del vendedor de forma que contribuyeron a una expansión o redefinición del éxito del cliente.
Visitas de ventas que crean valor
Una vez que el concepto de los Generadores de Valor ha sido desarrollado en un conjunto específico, planear las visitas se convierte en un proceso que crea una “agenda de descubrimiento” que el vendedor facilitará para el cliente; y aquí es donde las habilidades de venta consultiva aún juegan un papel crítico.
Conclusión
Si los vendedores continúan creyendo que el camino hacia el crecimiento en participación de mercado, sostener altos márgenes, alcanzar altas tasas de crecimiento, etc., es seguir usando el mismo enfoque que funcionaba hace dos décadas, encontrarán que son los dinosaurios de los mercados del siglo 21. La investigación de Huthwaite muestra claramente que vender hoy demanda estrategias y tácticas de creación de valor. De otra forma, deshágase de su equipo de ventas y conviértase en el proveedor más barato del mercado… no hay otras opciones.
Agradecemos a José Rojas de Huthwaite por la elaboración de este artículo
